采/ 陈瑶

文/ 羽亭

4 月8日凌晨，摩洛哥马拉喀什穆莱·哈桑赛道上突然扬起了中国国旗。

由于时差原因，大家隔天一早刷朋友圈时才“后知后觉”，原来领克远在亚非欧大陆的另一端获得了WTCR世界房车赛的首站胜利，接下来朝着年度总冠军冲击。

第一次参加比赛、唯一中国品牌，五星国旗飘扬。此前，没有任何一个中国品牌能够做到。

2月份的波动，搅乱了一季度的阵脚。4月份的战果，又振奋着希望的开始。

一如李书福在2019新年致辞中为吉利的定调：挑战更大，机遇更多。

“今年的存量市场，挑战不可避免。”但林杰的眼里并非只有压力，“悲观不会给你带来力量，更不会带来销量。”

汽车行业如任何行业一样有其自然规律，涨跌如常。有时市场调整也未必总是坏事儿，高速发展时要经受住考验，市场走低时也可以稳健步伐、蓄势待发。

在如履薄冰中寻找一条路，跨越品牌的鸿沟找到一次机会。残酷市场和居高位者，如同孤独者的战场。

出挑主义

两年内3款成熟产品陆续上市，领克代表吉利在市场上逐渐形成一个新增长点。

在强者愈强、弱者洗牌的马太效应之下，领克这个“弄潮儿”的出现不难理解，想要不被浪潮所淹没，就必须站立在潮头之上。

如今的林杰已从吉利品牌中稍加脱身，全身心投入了领克品牌——他甚至开始钻研起领克产品的钢材结构、焊接工艺和隔音棉材料。

“领克品牌面向着一个全新领域，这片战场对我们来说很陌生，竞争对手也更强。”但竞争越未知和激烈，于他，想要成就一个品牌的欲望也就越强烈。他的态度代表着吉利征战的信心，仿佛一位已经冲进硝烟中的战士，没有犹豫的时间。

面对这部分消费者对合资品牌的偏爱，如何做好品牌认知、将其转化为吉利车主？这问题如同悬梁之剑，插在了林杰心上。

在一段时间内，领克与吉利品牌一样，消费者对于品牌和产品的认知存在脱离。

紧凑的新车节奏下，当领克01还没来得及形成用户口碑时，时隔半年，领克02就推出了。消费者抱着“求新”心态，这才造成了去年用户迁徙的情况。

对于领克成立仅3年的品牌来说，除了快速地形成产品矩阵之外，确实也没有太多的选择。那么，如何一归一、二归二、三归三呢？靠的是营销和口碑的强化。

随着车主的标签越加清晰，车型之间的交互影响也得到了弱化。目前来说，领克01车主较为宽泛，均匀覆盖了80、90和70，领克02女性占比最多，而领克03消费群体最年轻，90后比例达到80%。

关于传统品牌与新造车之间，林杰打开了领克APP，试图向我们证明：吉利在思想上并不“传统”。

这个处于1.0阶段的APP，具备了远程控制功能、多账号自动记忆等的互联网属性，也承担了社群的用户运营作用。领克车主在这一“领地“上的社交属性得到充分体现，卖花、卖面、卖情怀的同时，还扩大了线下朋友圈。

APP在今年三季度升级至2.0阶段之后，还将推动经销商与用户之间的信息对称和体系的良性循环。在这一平台上，消费者可以对领克中心的体验及其销售顾问的服务进行点评，形成口碑排名，倒逼经销商真正以用户为中心。

这些在领克来说，已然不是一个概念，而是能够扎实落地的事情。林杰的原则是做胜于说，至少先做到70%再说。

未被外界看到的，并不等于没有在积极推进，也不意味着领克不“出挑”，在这一点认同点上，他的周身弥漫着未能被充分了解和理解的孤独感。

2014年接管吉利品牌销售时，林杰习惯于“打破惯性”。如今从领克出发之后，不知不觉之中，他有了全新的标准。

一味地追求顺眼，这让他在面对下级汇报时更加警惕：“在做一些项目的时候，我都要求大家要出挑一点，我看着完全顺眼的时候并不是好事，一定要加入有冲突和冲击感东西。”

可到底什么是年轻人喜欢的？屁股不能决定脑袋。吉利内部设立了一个90观察团，意见采纳的优先级高于职位的决策级，大家一起来寻找答案。

如果说参赛WTCR是领克希望为消费者徐徐道来的故事，假若能赢得最后的总冠军，便是那个不可思议的结局。

WTCR表面上考验的是领克的产品性能，实际上也考验着吉利集团的眼界和资源整合的实力。吉利在其中投入的成本之大，不是无勇者能够玩得起的游戏。

日本富士赛道和WTCR之后，领克的汽车运动方案最终也将回归中国，领克宁波运动中心将对与汽车运动相关的巡回赛事开放。

赛道扬尘，竞争开始。没有捷径也没有模式可循，面对着不熟悉的战场，跑道上的领克唯有战胜孤独，不断挑战自我、超越自我。

孤独的马拉松

产品像船，营销似帆，通过营销层面达到的事情，也定是归功于产品本身。离开产品谈营销，林杰以为，纯属空谈。

一位领克01的车主在120公里每小时的高速行驶中发生了严重事故，气囊全部弹出，车辆彻底报废，车上3人并无大碍。

“听到安全中心呼叫我名字的那一刻，发现自己还活着。”这条充满着劫后余生意味的朋友圈，后来被经销商截图发给了林杰。车辆报废后，那位车主很快又提了一辆领克。

“如果卖一款足够好的产品给用户，我们都是在做好事。”后来再说起这，他总不禁感慨。

摆在林杰眼前的“吉利9102”，不仅是将推出6款全新产品的产品大年，也是逐步停止结算金刚等老款产品的结构调整之年。官方数据显示，去年售价8至15万的吉利车型销量占比达到了60%以上，低于8万元的车型已不到30%。

即便是面对合资品牌的下沉，他也能在挑战中看到了机会：“合资品牌价格继续下探的话，品牌溢价能力也会随着价格而下降。为与自主品牌竞争，合资车型往往要牺牲更多的配置，那么在满足消费者的需求上就会更加逊色，也会给吉利向上带来赢得更多用户的机会。”

从1997年进入汽车制造行业，经过多年厚积薄发，半路出家的吉利在产品上跨越了与合资品牌之间的鸿沟。吉利自主研发的BMA全新架构及其量产车型表现为之佐证，缤瑞、缤越逐渐成为承担销量的主力车型。

自主品牌向上竞争的关键在于价值取胜，更具价值的产品才会赢得用户。“我们产品所提供给消费者的价值要比价格高出20%。”林杰说道。

从另一个维度上看，吉利是选择了用牺牲价格来争取更多的空间和时间，相当于给消费者打了一个8折。

与此同时，品牌方面却经不起“打折”。

从“一个吉利”到“品质吉利”，在品牌打造方面，吉利仍然处于一场孤独的马拉松之中。针对品牌和产品认知不同步的问题，林杰十分坚定，要加大吉利整体品牌形象塑造的投入，为未来发展夯实基础。

8至12万元的产品市场均价，至少在领克身上，能够看到吉利对于品质溢价的诚意和决心所在。

“问题文化”

四年来，林杰基本上每天都会浏览用户的反馈，于他个人而言，这几乎已经成为自己坚持最久的“项目”之一。

提出了最能抓住消费者的营销策略，却未必是最了解消费者的人。不过好在，网络和社交媒体总能为堪比空中飞人的营销老总带来最为高效的“贴地飞行”的方法。

经消费者反馈而得到解决的小问题，往往也带给林杰更多的成就感。在吉利学堂里，他掰着手指同我们细数“那些年消费者帮忙找的茬”——有车主反馈扶手箱内置充电电源却会夹住充电线，他马上安排产品介入，在侧面开了一个槽。

对于来自消费者的问题，林杰的响应基本上都是即刻的，但这是那些曾在半夜收到过他信息的下属才会知道的细节。

宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。问题的溯源，单凭流程后端的复盘并不足够，还需依靠吉利的“问题文化”。

快速发展伴随着产品越来越多，传播资源和渠道资源的分配问题，成为吉利当前最大的难题。

早在2017年布局年销100万辆时，林杰和团队已经得到了“问题主义”的经验。面对部分经销商无法承载过多的产品，吉利当时一改产品分销机制，根据经销商的能力进行分组授权，能者多劳。

去年底，吉利在离年度销量目标还差8万辆时“急刹车”，同样是考虑到经销商的库存量较大。“车是给消费者去购买的，不应该是放在经销商仓库里，更不应该把经销商提车当成一种转移库存的方式。”

合理调整库存、优化结构，是为了更长远的发展，更是为了吉利与经销商之间彼此发展的共生共荣。为实现更加合理健康的结构，吉利一般将库销比维持在2左右。

掌管营销团队5年来，林杰逐渐发现，走老路最是安全，但老路注定无风景。 吉利心有“远景”，便不可能不去试错。

过去三年里，领克团队全球奔波，先后在德国柏林举行了领克品牌的发布会、在荷兰阿姆斯特丹进行了领克02的全球首秀、在日本赛车的发源地富士赛道上发布了领克03的价格。

最近的一次，便是在摩洛哥身披WTCR的荣光。细数而来，竟也完成了一个个“不可能”。

林杰的办公室墙上，贴满了领克APP的各种进展。因为未设分管副总，许多事情都是直接向其汇报。对于团队，他能提供的也是公平的机会。

去年从增速喜人到突遇严寒，今年的市场则呈现“先抑后扬”的态势，大家都在根据变化调整步伐，吉利也不例外。

说起今年，林杰还是很有自信，“今年上半年只需跑赢市场大盘就是赢，关键增长还看在下半年。”

但说起未来，他收起了笑意，“我们不具备骄傲的资本，吉利还未进入全球十强。”

在这场孤独的马拉松中，始终保持着如履薄冰的状态，吉利希望成为那个最终的获胜者。

【采访手记】

这是林杰与《问道》栏目的第二次接触。上一次，还是在4年多前，他刚刚上任吉利销售公司总经理一职。

彼时，他较为内敛，也相对少言，按照他的话讲，还不知道怎么和媒体打交道。

如今再见，整个人放松了许多，甚至配合我们的摄影师，拍了很多不拘一格的照片。

也许，他是习惯了和更多的人打交道，而和4年前不变的，是一如既往的平和。

采访了诸多的销售老总，很多人都有一个观点，做销售需要一点江湖气，但是这个规则，在林杰身上，暂时还没发现。

于他而言，做事但凭真诚。做大市场、做强品牌是他现在的任务。

他不是没有压力，甚至压力很大，今年，他坦言吉利整体“减负”，慢下来后，林杰带领销售团队，需要重新调整节奏和步伐，打基础、练内功。

当然，还有他最擅长的：找到问题、解决问题。